Die KfW-Personalentwicklung ist für mich ein Paradebeispiel für professionelle Personalentwicklung. Es war mir eine besondere Freude, in solch einem Umfeld das Projekt „Überarbeitung und Weiterentwicklung Führungskräfte-Feedback sowie Einführung eines Online-Tools“ leiten zu können. Im Rahmen meiner Arbeit als HR Interim Managerin / HR Projektleiterin in der KfW in Frankfurt hatte ich Gelegenheit, ein Interview mit dem Leiter der Personalentwicklung „Grundsatz und Qualifizierung“, Stephan Heyne, zu führen. Stephan Heyne verantwortet die Konzeption der Personalentwicklungsinstrumente.
UG: Ute Gerhardt, inno-motiv
SH: Stephan Heyne, KfW
UG: Was hat Sie dazu bewogen, für Ihr Projekt „Überarbeitung und Weiterentwicklung Führungskräfte-Feedback sowie Einführung eines Online-Tools“ eine externe HR Interim Managerin / HR Projektleiterin ins Team zu holen?
SH: In meinem Team werden die Personalentwicklungsinstrumente der KfW konzipiert. Anfang dieses Jahres hatten wir einen Personalengpass im Team und mussten gleichzeitig in einem fest befristeten Zeitraum ein Personalentwicklungsinstrument zur Umsetzungsreife bringen. Es stellte sich die Frage, wie wir relativ schnell Verstärkung für unser Team bekommen, der/die eine „gestandene“ Personaler-Persönlichkeit mit viel Berufserfahrung ist und ab dem ersten Tag gut „laufen“ kann. Nach Abwägung aller Möglichkeiten war für uns eine HR Interim Managerin die flexibelste und kostengünstigste Lösung zur Überbrückung unseres Engpasses.
UG: Worauf haben Sie bei der Auswahl der HR Interim Managerin Wert gelegt? Und warum?
SH: Für mich war vor allem die langjährige praktische Erfahrung im Personalmanagement mit einer hohen Affinität zu Personalentwicklungsthemen wichtig. Die HR Interim Managerin musste Gesamtzusammenhänge in einem Unternehmen verstehen und wissen, wie Personalarbeit funktioniert. Weiterhin war mir wichtig, dass Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Gremien wie Personalvertretung und Betriebsrat sowie im Projektmanagement von Personalprojekten vorhanden ist. Von den persönlichen Eigenschaften her erwartete ich eine gute Vernetzung, das Projekt sollte gut getrieben werden können, sowie ein hohes Maß an Selbststeuerung.
UG: Im Personalbereich – und speziell auch in der Personalentwicklung der KfW – arbeiten sehr viele hochqualifizierte Experten. Woher kommt es, dass alle Ihre Mitarbeiter so gut ausgebildet sind?
SH: Der Akademikeranteil in der KfW ist sehr hoch. Auch aus diesem Grund hat unsere Abteilungsleitung einen sehr hohen Anspruch an unsere Produktqualität in fachlicher und inhaltlicher Hinsicht. Unsere qualitativ hochwertigen Personalentwicklungsinstrumente genießen eine hohe Akzeptanz im Unternehmen, und die Referenten in der Personalentwicklung begegnen Mitarbeitern und Führungskräften im Hause auf Augenhöhe. Sie nehmen hier einen Expertenstatus ein. Jeder unserer Referenten absolviert eine zweijährige Ausbildung zum Systemischen Berater und Organisationsentwickler. Weiterhin ist uns wichtig, dass unsere Referenten sowohl fachlich als auch persönlich nicht stehen bleiben und sich permanent weiterentwickeln. Dies erreichen wir durch fordernde Aufgaben und Projekte, an denen sie wachsen können.
UG: Was verbirgt sich hinter Ihrem derzeitigen Großprojekt „Verantwortung Führung“?
SH: Für uns im Management der KfW Personalentwicklung ist es wichtig, dass in regelmäßen Abständen unsere Führungsinstrumente daraufhin überprüft werden, ob sie noch „State of the Art“ sind. Die Überprüfung findet hinsichtlich der Prozesse, dem Zusammenspiel mit anderen Instrumenten sowie der aktuellen strategischen Ausrichtung der KfW statt. Im Jahre 2013 haben wir hierzu eine Bestandsaufnahme unserer Instrumente durchgeführt und die nächsten Schritte definiert. Da sich die KfW in den vergangenen Jahren stark geändert und weiterentwickelt hat, war es wichtig, dass wir mit dem Fundament beginnen. Ein großes Folgeprojekt war deshalb im Jahre 2014 die Erarbeitung eines neuen Kompetenzmodells für Führungskräfte, in dem sich die neuen Rahmenbedingungen und Ziele der KfW widerspiegeln. In 2015 folgten darauf aufbauend die Entwicklung eines neuen Potentialverfahrens zur Identifizierung von neuen Führungskräften sowie die Überarbeitung und Weiterentwicklung eines neuen Führungskräfte-Feedbacks.
UG: Es fällt auf, dass die KfW im Vergleich zu anderen Unternehmen eine hohe Anzahl an Personalentwicklungsinstrumenten für Führungskräfte hat. Worin liegt dies begründet?
SH: Unsere vorrangige Priorität in der Personalentwicklung ist es, die Führungskräfte der KfW zu den „ersten“ Personalentwicklern zu machen und diese zu befähigen, sich um die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter zu kümmern. Je mehr die Führungskräfte in ihrer Rolle gestärkt werden, desto mehr stärken wir insgesamt das Thema Personalentwicklung im Hause. Die Führungskraft fungiert hier als Multiplikator.
UG: Sie haben in der KfW ein neues Kompetenzmodell nur für Führungskräfte entwickelt. Warum keines für Führungskräfte und Mitarbeiter?
SH: „Einen Elefanten isst man nicht in einem Stück.“ Bei diesem Projekt ging es darum, sich nicht zu verheben und dadurch wohlmöglich Akzeptanz für das Instrument einzubüßen. Das vorherige Kompetenzmodell für Führungskräfte existierte seit 2006 und bildete auch damals die Basis für alle Führungsinstrumente der KfW. Es besaß ein sehr gutes Image. Gleichzeitig gab und gibt es im Personalbereich ein paralleles Projekt, das sich insgesamt mit Stellenbeschreibungen in der KfW befasst. In diesem Projekt werden alle Stellen im Hause erfasst, verschlankt und bewertet. Wenn dieses Projekt beendet ist, können wir in der Personalentwicklung daraus gut Kompetenzen für Mitarbeiter ableiten und unser neues Kompetenzmodell ergänzen.
UG: Gibt es Entwicklungsinstrumente für Mitarbeiter, die keine Karriere als Führungskraft anstreben?
SH: In meinem Team wird jedes Jahr ein sehr umfangreicher Weiterbildungskatalog entwickelt, der den Mitarbeitern und Führungskräften sowohl als gebundener Katalog als auch im Intranet zur Verfügung steht. In diesem Katalog bieten wir sehr viele fachliche, persönliche und methodische Trainings an. Darin sind auch Formate wie „Meine Laufbahn gestalten“, individuelles Coaching, Gruppencoachings etc. enthalten. Darüber hinaus beraten wir unsere Führungskräfte zu Weiterbildungs- und Trainingsthemen ihre Mitarbeiter betreffend, die nicht im Katalog enthalten sind, und machen diese bei Bedarf möglich. Darüber hinaus verantworten wir in meinem Team ein Projekt, das sich mit der Einführung und Etablierung einer Projektleitungslaufbahn in der KfW befasst, und ab 1. Januar 2016 starten soll.
UG: Die KfW ist in der Bankenwelt ein attraktiver Arbeitgeber. Worin liegt dies Ihrer Meinung nach begründet?
SH schmunzelnd: In der KfW menschelt es. Unsere Mitarbeiter haben große Freiräume und können ihre Arbeit schon als Referent kreativ und selbständig gestalten, auch wenn man das bei der KfW als öffentlich-rechtlicher Förderbank nicht vermutet. Die KfW hat keine Gewinnerzielungsabsicht. Sie hat den besonderen Auftrag von der Bundesregierung Deutschland, sich z.B. in der Förderung des Mittelstandes, der Energiewirtschaft, in der Entwicklungsarbeit in Krisen- und Entwicklungsländern, der Unterstützung von Privatpersonen durch die Gewährung von Studentenkrediten und Baufinanzierungen und vieles mehr zu engagieren. Für Menschen, die in ihrem Leben u.a. einen sinnvollen Beitrag für die Gesellschaft leisten wollen, sind das sehr attraktive Aufgabenfelder. Wir bieten ein großes Set an Rahmenbedingungen, wie eine sehr gute Bezahlung schon auf Referentenebene. Wir haben schon seit 1973 eigene betriebsinterne Kindergärten, auf gesunder Ernährung basierende Mitarbeiterrestaurants, freien Zutritt in Frankfurt zum benachbarten Palmengarten, unentgeltliche Gesundheitsvorsorge für Führungskräfte. Wir legen Wert auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, haben mehrere Teilzeitmodelle und ein flexibles Arbeitszeitsystem. All dies führt dazu, dass wir die Top-Hochschulabsolventen der renommierten Universitäten rekrutieren können. Wer allerdings im Laufe seiner Karriere vorrangig auf Spitzengehälter wie in anderen Unternehmen in der Wirtschaft aus ist, der wäre in der KfW eher fehl am Platze.
UG: Was werden die Herausforderungen der KfW-Personalentwicklung in der Zukunft sein?
SH: Kurzfristig wird es die Vollendung des oben genannten Projektes „Verantwortung Führung“ sein. In den nächsten Jahren wollen wir unsere Personalentwicklung so aufstellen, dass wir unter dem neu aufgestellten Budget weiterhin unsere hohe Qualität halten können. Auch die KfW hat sich einem Effizienzprogramm unterzogen, und die Personalentwicklung wird schauen, wie sie gut gerüstet auf die neuen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen reagiert. Weiterhin müssen wir Antworten finden, was die immer schneller werdende Taktung in der Welt, den kulturellen Wandel und die zunehmende Mobilität unserer Mitarbeiter betrifft. Wir müssen Personalentwicklungsinstrumente schaffen, damit die Organisation auf diesen Wandel gut vorbereitet ist. Ein einfaches Beispiel sind unsere verschiedenen Lernformate. Diese müssen wir z.B. mobile-device-fähig machen, damit unsere Mitarbeiter – wo auch immer sie auf der Welt sind – sich weiterbilden können.
UG: Vielen Dank für das Gespräch!
HR Inside 